一家外貿(mào)小燈具商的底線求生

文章來源:恒光電器

發(fā)布時(shí)間:2014-02-15

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 一家沒有制造、沒有品牌、不掌握核心技術(shù)、依賴幾家大客戶的外貿(mào)小燈具商，面臨成本高企吞噬毛利的窘境，如何能抓住LED普及的歷史性機(jī)遇，突出重圍？

寧波YC貿(mào)易有限公司（簡(jiǎn)稱YC公司）是一家典型的江浙沿海地區(qū)中小型外貿(mào)公司，主要從事燈具的出口貿(mào)易業(yè)務(wù)。寧波是中國(guó)戶外燈具生產(chǎn)基地之一，但大多數(shù)中小制造工廠因?yàn)榧夹g(shù)和資金限制，都只能提供有限款式和型號(hào)的產(chǎn)品。這些工廠大都沒有自主產(chǎn)品開發(fā)能力、沒有核心技術(shù)和自主技術(shù)專利，基本依靠模仿國(guó)外市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)大企業(yè)產(chǎn)品，進(jìn)行模仿開發(fā)，以簡(jiǎn)單零配件制造和組裝為主。這些制造廠家?guī)缀醵紱]有自己的品牌，絕大多數(shù)是通過國(guó)內(nèi)外貿(mào)公司或是直接為國(guó)外客戶提供OEM服務(wù)。YC公司正是這種情況。

來自阿曼的S客戶是YC公司的主要大客戶。S客戶根據(jù)其對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品的研究分析，每年提出若干產(chǎn)品的開發(fā)計(jì)劃和質(zhì)量要求。YC公司根據(jù)S客戶提供的樣品、具體質(zhì)量和目標(biāo)價(jià)格要求，在中國(guó)找到合適的工廠生產(chǎn)，并提供產(chǎn)品系列和出貨的整合，以及質(zhì)量控制等服務(wù)。

YC公司的基本業(yè)務(wù)模式如“YC公司業(yè)務(wù)模式”所示。圖中箭頭所示為產(chǎn)品、市場(chǎng)信息及訂單流向。YC公司處在生產(chǎn)企業(yè)和S客戶連接的中間環(huán)節(jié)。

自公司成立以來，YC公司的銷售收入逐年增長(zhǎng)，從2008年的100萬美元，增長(zhǎng)到了2011年的400萬美元。但是近來YC公司的創(chuàng)始人李總感到憂心忡忡，原因是他發(fā)現(xiàn)，縱觀幾年的公司財(cái)務(wù)報(bào)表，銷售收入每年大幅上升的背后卻是緩慢的毛利增長(zhǎng)。

李總開始反思自己這幾年來的業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營(yíng)策略。銷售收入在增長(zhǎng)，這說明市場(chǎng)是在擴(kuò)大的，市場(chǎng)總的需求是增長(zhǎng)的，客戶關(guān)系是良好的，銷售渠道是暢通的。而銷售利潤(rùn)和利潤(rùn)率下降，是因?yàn)楫a(chǎn)品成本、銷售費(fèi)用相對(duì)于產(chǎn)品銷售價(jià)格上升過快造成的。

雖然從2009年后，李總在展會(huì)和網(wǎng)上交易平臺(tái)上投入了大量精力和資金，但遺憾的是并沒有達(dá)到預(yù)期效果。同時(shí)，客源缺乏也抑制了公司的發(fā)展，因?yàn)閅C公司沒有自主的研發(fā)隊(duì)伍，面臨著數(shù)量眾多的同質(zhì)化產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括生產(chǎn)廠家和貿(mào)易公司。不僅沒有產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，而且和制造工廠競(jìng)爭(zhēng)，YC公司也同樣沒有價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。這幾年能夠成功爭(zhēng)取的客戶非常少。

2005年左右，正值led光源開始進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)期，YC公司所在的傳統(tǒng)燈具行業(yè)受到了一定的沖擊。到了2010年，由于LED和配套電子技術(shù)和工藝的發(fā)展，燈具使用壽命大幅提高，歐盟和美國(guó)市場(chǎng)需求量迅速擴(kuò)大。大量國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)入LED行業(yè)，LED產(chǎn)業(yè)在國(guó)內(nèi)迅速發(fā)展。李總也想進(jìn)入LED行業(yè)，但又擔(dān)心為時(shí)過晚。

李總也曾考慮做實(shí)業(yè)，自己建工廠來生產(chǎn)燈具產(chǎn)品。但是，建立工廠又談何容易？必須要有足夠的資金、相當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗(yàn)和有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，李總知道YC公司的改變是一個(gè)必然，但何去何從？

YC公司在微笑曲線中的地位

微笑曲線（SmilingCurve）是宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮在1992年為了“再造宏碁”提出的理論，即在整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)上中下游，愈接近曲線上揚(yáng)的兩端，照明方案，即左端的核心技術(shù)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)等，以及右端的品牌行銷與服務(wù)等，所能夠創(chuàng)造出來的附加價(jià)值也愈高，而微笑曲線下沉的中間地帶，則代表了組裝制造等附加價(jià)值最低的領(lǐng)域。

YC公司作為國(guó)際貿(mào)易代理商，為國(guó)外客戶提供產(chǎn)品、供應(yīng)商資源整合等服務(wù)，緊挨著產(chǎn)品制造商公司處于較為上游的位置。按照全球價(jià)值鏈理論，YC公司由于自身的能力因素，決定了其只能處在價(jià)值鏈的代理環(huán)節(jié)，獲得有限的附加值。

從全球價(jià)值鏈理論出發(fā)，YC公司的解決途徑是要實(shí)現(xiàn)在全球價(jià)值鏈中向兩端高位的升級(jí)，進(jìn)入高附加值的環(huán)節(jié)，提高議價(jià)能力，才能走出目前的困境。向價(jià)值鏈的左端移動(dòng)，就是進(jìn)入ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）階段，或是關(guān)鍵零配件的生產(chǎn)；向價(jià)值鏈的右端移動(dòng)，就是進(jìn)入OBM（代工廠經(jīng)營(yíng)自有品牌）階段。

目前，向價(jià)值鏈的右端移動(dòng)進(jìn)入OBM階段，我們認(rèn)為YC公司尚不具備相應(yīng)的實(shí)力和能力。貿(mào)然嘗試OBM，YC公司極有可能會(huì)在走出目前困境之前就已經(jīng)瀕臨倒閉。同時(shí)，原有市場(chǎng)的進(jìn)口商也有可能對(duì)YC公司在當(dāng)?shù)氐钠放七\(yùn)作設(shè)置障礙。不過在不繞開國(guó)外采購(gòu)商的前提下，在原有銷售渠道上延伸銷售至終端市場(chǎng)是可以嘗試的路徑。

向ODM階段發(fā)展，則是YC公司可能的一個(gè)路徑。通過在國(guó)內(nèi)招募相關(guān)的設(shè)計(jì)、開發(fā)人才，建立團(tuán)隊(duì)，整合相關(guān)的開發(fā)、加工和裝配工廠資源，自行設(shè)計(jì)、開發(fā)新產(chǎn)品，是YC公司可以嘗試的一個(gè)路徑。向ODM階段發(fā)展，可以通過過程升級(jí)、產(chǎn)品升級(jí)和功能升級(jí)路徑，對(duì)生產(chǎn)體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和組合，采用更先進(jìn)的加工工藝提高投入產(chǎn)出率，降低成本，提高質(zhì)量；采用更先進(jìn)的生產(chǎn)線和生產(chǎn)方式，提升、引進(jìn)新產(chǎn)品或改進(jìn)老產(chǎn)品；重新組合價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，向利潤(rùn)更高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)提升，退出組裝和裝配環(huán)節(jié)，進(jìn)入關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，承擔(dān)價(jià)值鏈生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵部分。

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